フィリピン拠点再建の2つのストーリー

―― 製造業A社とオフショア開発B社のケースから学ぶ

フィリピンに拠点を持つ日系企業で、

• 日本の主要顧客や自動車業界の落ち込み
• 1〜2社への過度な依存
• フィリピン工場・センターの「余力」

に悩んでいる企業は少なくありません。

ここでは、実在の相談内容をもとに一般化した 2つのストーリーを紹介します。

• ケース1：自動車依存の製造業A社（フィリピン工場）
• ケース2：日本クライアント依存のオフショア開発／BPO企業B社

どちらも「営業代行を組み合わせて再建していったプロセス」という点で共通しています。

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1. 共通する課題：日本依存とフィリピン拠点の“余力”

A社（製造業）のケース：自動車依存＋フィリピン工場の赤字

• 日本本社の売上の7～8割以上が、自動車・建機・農機・電子部品向けの大手数社
• フィリピン工場は「日本からの仕事を受ける生産拠点」として拡張
• ここ2〜3年で自動車/電子部品向けの発注が減少
• フィリピン工場の稼働率低下/内政課題が発覚
• 「このままだと26年度・27年度と継続的な赤字が見込まれる」という危機感

※関連記事：フィリピン進出企業の「営業課題」完全ガイド（2026年版）

B社（IT/BPO）のケース：日本クライアント依存＋席の空き

• フィリピンにオフショア開発拠点／BPOセンターを設置
• 売上の大半は、日本の1〜2社のクライアントに依存
• 既存プロジェクトの縮小・内製化・競合の増加などでボリューム減
• 有償稼働率が低く、リソースに余裕はあるが、新規日本クライアント開拓が進まない
• 「このままでは拠点を縮小せざるを得ないor拡大が見込めない」という状況

共通点は、

• 収益源が「特定の国・特定の顧客」に偏っている
• フィリピン拠点のポテンシャルを「営業」で活かしきれていない

という構造です。

※関連記事：東南アジア進出はフィリピンかベトナムか？IT・サービス企業が比較すべき7つのポイント

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2. ケース1：製造業A社（フィリピン工場）の再建ストーリー

2-1. Before：状況・数字・組織

• 売上構成：
  • 自動車関連：全体の約70％
  • その他（産機・農機など）：約30％
• フィリピン工場：
  • 稼働率 60％台
  • 在庫増加・受注減による利益圧迫
• 組織：
  • 日本：営業2~3名（ほぼ既存フォロー）
  • フィリピン：営業専任ゼロ、工場長が「ついで」に既存営業フォローをしているだけ

2-2. Step1：技術の棚卸しと「第二の柱」の仮説づくり

まず取り組んだのは、営業ではなく「棚卸し」でした。

• どんな加工・材質・ロットが得意か（差別化要因）
• どの製品で、どの顧客に、どんな価値（コスト・品質・納期）を出せてきたか
• フィリピン工場ならではの強み（人件費・設備・ロケーション）

を整理し、

• 自動車以外に横展開できそうな業界候補
  • 電子部品・半導体関連
  • 産業機械・建機・農機メーカー
  • 医療機器・検査装置
  • 家電・OA機器・住宅設備

を洗い出しました。

ここで決めたのが、

• 「自動車」というラベルではなく、「加工技術と品質」の汎用性で第二の柱をつくる

という方向性です。

2-3. Step2：営業代行で3〜6ヶ月の検証

次に、海外営業代行と組んで「どこに可能性があるか」を検証しました。

• ターゲット仮説：
  • フィリピンに拠点を持つ日系・外資の電子部品・産業機械メーカー
  • 中国＋ASEANのサプライチェーンを持つ企業 など
• 営業代行が担当：
  • ターゲットリスト作成
  • メール・電話・オンラインでのアプローチ
  • アポイント獲得・一次ヒアリング→クロージングサポート
• A社が担当：
  • 技術説明・見積・試作の提案
  • フィリピン工場の現場案内・評価対応

3〜6ヶ月の間に、

• 反応が良い業界・企業規模
• 話が進みやすい製品・ロット・条件

が見えてきました。

結果（例）

• 電子部品・半導体関連：
  • 小ロット多品種の試作・治具には良い反応
  • 量産は競合が多く慎重な判断
• 産業機械・建機：
  • 「自動車向け品質で産機部品」という訴求が刺さった
  • 中長期的な量産の見込みがいくつか見え始めた

2-4. Step3：1年後のビフォーアフター

1年後、A社には次のような変化が出ていました（あくまで仮想イメージです）。

• 売上構成：
  • 自動車関連：70％ → 50％台へ
  • 電子部品・産業機械：30％ → 40％前後へ増加傾向
• フィリピン工場：
  • 新規量産案件が2〜3件立ち上がり、稼働率が70〜80％ラインまで回復
  • 在庫・不正の是正とあわせ、黒字ラインを回復
• 組織：
  • フィリピンで営業兼任だった人材の時間配分を見直し
  • 将来の営業専任採用を視野に入れた体制設計へ

ポイントは、営業代行が「第二の柱づくりのための検証エンジン」として機能したことです。

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3. ケース2：IT/BPO企業B社（オフショア拠点）の再建ストーリー

3-1. Before：日本クライアント依存・低い有償稼働率

• フィリピンにオフショア開発センター／BPOセンターを持つ日系企業B社
• 売上の大半は日本の2〜3社のクライアントからの長期プロジェクト
• クライアントの方針転換（内製化）で発注量が減少
• チーム・席数に余力ができるが、新規開拓は「案件待ち」が中心
• Webサイトや資料も「日本クライアント向け」の内容に留まっている

3-2. Step1：得意ドメインと提供価値の再定義

まず行ったのは、

• 得意としている業界・業務領域
  • 例：SaaSのカスタマーサポート／ECのバックオフィス／製造業向けのシステム保守　など
• 国内外での成功事例（成果指標：コスト削減率・応答品質・CS向上など）
• 競合と比べた優位性（言語・技術・運用・ナレッジ）

の整理です。

ここから、

• 「日本市場向け汎用BPO／開発」ではなく、
• 「オーストラリア・アメリカ市場向けパートナー」としてのポジションチェンジ

を打ち出す方向性が見えてきました。

※関連記事：【脱・日本市場依存】IT企業の「逆オフショア」戦略

3-3. Step2：営業代行で特定業種向けに集中アプローチ

次に、海外営業代行と連携して、

• ターゲット業界：
  • 例：オーストラリアのSaaS企業／EC事業者／サブスクモデル企業 など
• オファー内容：
  • 小さく始められるPOC（概念実証）
  • 一部業務のみのBPO／一部機能だけの開発 など
• 営業代行の担当範囲：
  • ターゲットリスト作成
  • メール・オンラインでのアポイント獲得
  • 一次ヒアリング（課題・席数・予算感）

という形で、狙いを絞ったアウトバウンドを実施しました。

B社側は、オンライン商談で：

• 詳細なサービス説明
• ケーススタディの共有
• 小さく始める提案

を行い、「初年度は小さく、翌年以降に大きく育てる」前提での新規契約を少しずつ積み上げていきました。

3-4. Step3：継続案件の積み上げと、自社インサイドセールス立ち上げ

1年ほどの間に、

• 小規模〜中規模の新規顧客が数社増加
• 既存顧客の紹介だけに頼らない「新規パイプライン」が形成され始めた

のに合わせて、B社は、

• 社内にインサイドセールス的な役割を1名配置
• 営業代行で反応の良かった業種・セグメントに、自社でも継続的にアプローチ

する体制へと移行していきました。

営業代行は、

• 新市場向けの開拓
• 新たな国・業界への試験的アプローチ

に比重を移し、「新規の実験エンジン」として残る形になりました。

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4. 2社に共通して「うまくいった理由」と「危なかったポイント」

共通してうまくいった理由

1. 現状と強みを棚卸しした
   • なんとなく動くのではなく、「何ができる会社か」を一度言語化した分析
2. 「第二の柱」の仮説を持ってから動いた
   • A社：自動車以外の製造業
   • B社：特定業種・特定業務領域のBPO／開発
3. 営業代行を“丸投げ”ではなく“共創相手”として使った
   • ターゲット決め・メッセージ作成・振り返りを一緒に実施
   • 月次の定例ミーティングで、反応をもとに方針を微調整し続けた
4. 3〜6ヶ月を「検証期間」として扱った
   • すぐに大きな売上を求めるのではなく、まず「どこに可能性があるか」を探る期間と位置づけた

危なかったポイント（やり方を間違えると失敗する点）

• 経営層が途中から関与しなくなる（意思決定スピードやコミットメントの低下）
• 担当者が忙しすぎて、情報提供・打ち合わせが行われなくなる（必要な情報共有ができなくなる）
• 「ターゲットが曖昧なまま」「あれもこれも」で広げすぎてしまう（方向性かブレる）
• 3ヶ月で「売上が出なかった＝失敗」と判断してしまう（可能性を放棄）

これらは、実際に多くの企業が陥りがちなポイントです。

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5. 自社がA社型かB社型かを見分けるチェック

A社型（製造業・工場依存型）の特徴

以下の項目に2つ以上当てはまれば「A社型」に近い状態です。

1. フィリピンに工場があり、日本本社からの仕事が売上の7割以上を占めている
2. 自動車・特定大手数社への依存度が高い
3. フィリピン工場の稼働率が70％未満まで落ちている
4. 現地に営業専任がいない、または機能していない
5. 電子部品・産業機械など「第二の柱候補」はあるが、営業として動けていない

B社型（IT/BPO・オフショア依存型）の特徴

以下の項目に2つ以上当てはまれば「B社型」に近い状態です。

1. フィリピンにオフショア開発拠点／BPOセンターがある
2. 日本の2〜3社クライアントへの依存が高い（売上の6割以上）
3. 有償稼働率が低くリソースに余力があり、新規案件が入ればすぐ対応できる状態
4. 新規開拓は日本本社への問い合わせが中心で、攻めの活動は少ない
5. サービスや強みはある程度あるが、「誰にどう売るか」が明文化されていない

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6. タイプ別：3〜6ヶ月で何をすべきか（アクションリスト）

A社型：製造業・フィリピン工場の場合

1. 技術・設備・品質の棚卸し（自動車以外に使える強みを整理）
2. 第二の柱候補（電子部品／産機／医療機器 等）を3〜5カテゴリに絞る
3. 営業代行と連携し、優先1〜2カテゴリに絞ったターゲットリスト作成
4. 3〜6ヶ月で、アポイント数・見積・試作の件数と反応度を検証
5. 手応えのあるカテゴリに、技術・生産・品質側の開発リソースも寄せていく

B社型：IT/BPO・オフショア開発拠点の場合

1. 得意な業種・業務領域・技術スタックを棚卸し
2. 「この市場の業種なら、こういう成果が出せる」というストーリーを1〜2パターン作る
3. 営業代行とともに、特定市場・業種向けの集中アプローチを3〜6ヶ月実施
4. 反応が良い業種・サイズの企業に特化した提案書・LP・資料を整備
5. 社内にインサイドセールス／マーケの小さな役割を作り、継続的なパイプラインづくりへ

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7. 自社の場合の「一歩目」を相談したい方へ

この記事で紹介したA社・B社はあくまで一部実例を基にした仮想事例ですが、

• 日本依存が強い
• フィリピン拠点に余力がある
• 自社だけの力で新規開拓の仕組みを作るのは難しい

という構造は、多くの日系企業に当てはまります。

• 自社がA社型かB社型かを知りたい
• 3〜6ヶ月でどんな検証をすべきか一緒に整理してほしい
• 営業代行を使うべきか、自社採用・代理店とのバランスを知りたい

という場合は、まずは状況整理のための無料相談をご活用ください。

▶ 海外営業代行サービスの詳細はこちら
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