―― 外部伴走で3〜6ヶ月検証してから採用したケーススタディ
Contents
このページでわかること
- 海外進出で「まず専任採用」をやめ、外部伴走で検証した企業のケーススタディ
- なぜ各社は“いきなり採用”ではなく“外部パートナー”を選んだのか
- 外部伴走 → 検証 → 採用 という段階的アプローチの実像
- 自社も同じパターンかどうかを確認するチェックリスト
Social Zeroについて（前提）
Social Zeroは、日本企業向けにフィリピン・ベトナム・ASEAN・北米などでの
- 海外営業代行・トップセールスによる現地商談代行
- 海外市場調査・競合分析・店頭調査
- 海外M&A候補・パートナーリサーチ
- 現地法人設立・現地法人再生
等の、海外進出を伴走支援する会社です。
これまで、
- 「海外拠点立ち上げ責任者」「海外事業責任者」といった求人が出ている企業に対して、
- 「まず採用」ではなく「まず外部伴走で3〜6ヶ月検証」という選択肢をご提案し、
結果的に当社案が採用されてプロジェクトが始まったケースが増えています。
1. なぜ今「採用の前に外部伴走」が増えているのか
前の記事でも触れたように、
- 新規採用の約46％が18ヶ月以内に“失敗”に終わるという調査結果があり
- 海外事業責任者クラスの採用コスト（年収800〜1,200万円＋紹介料25〜30％）は重く
- 日本では解雇が容易ではない（労働契約法第16条など）
という背景があります。
海外進出はそもそも不確実性の高い新規事業です。
事業の勝ち筋が見えていない段階で、高額な専任採用から入ることのリスクを意識する企業が増え、
- まずは外部パートナーと一緒に3〜6ヶ月検証し、
- 手応えが見えてから採用・組織化に進む
という段階的アプローチが選ばれ始めています。
2. ケース1：大手小売企業 × ASEANでのPB展開
元々の計画：海外事業責任者を採用して任せる
日本国内に自社工場を持つ大手小売企業様。
ASEAN市場で自社PB（プライベートブランド）製品を展開する計画があり、
- 「ASEAN拠点立ち上げ責任者」を採用し、その人物に
- 国選定
- 海外小売チェーン開拓
- 契約交渉
を一任する構想をお持ちでした。
しかしヒアリングの中で、
- どの国から始めるか（シンガポール／タイ／マレーシア／ベトナム等）がまだ曖昧
- 各国の小売構造やPBの扱い方も、内部にはほとんど知見がない
- いきなり1人に全部任せるのは負荷が大きく、採用ミスマッチのリスクも高い
という懸念が明らかになりました。
変更後：3ヶ月の外部営業代行＋小売商談 → 手応え確認後に採用
当社からは、以下のステップをご提案しました。
- 優先国の仮決め（シンガポール／タイ／マレーシア）
- 当社トップセールスが、各国の主要小売チェーンに対し、PB導入の打診・商談を実施（3ヶ月）
- どの国・どのカテゴリで反応が良いかをKPI（アポ数・商談の質・条件感）で評価
結果、
- シンガポール・タイ・マレーシアで複数チェーンとの成約に至り
- 「どの国・どのチャネル・どのカテゴリが当社PBと相性が良いか」という具体像が見えました。
このタイミングで、
- 海外事業責任者の「具体的なロール（何を任せるか）」と
- 求めるスキル・経験・言語の要件が明確になり、
外部伴走の結果を前提に、今後の採用に踏み切るという順番に変わりました。
◆ 関連事例記事：大手小売企業様：ASEAN諸国における営業活動代行事例
3. ケース2：製造業 × フィリピン工場の新規開拓
元々の計画：フィリピン営業責任者を採用して拠点を作る
フィリピンに工場を持つ日系製造業様。
日本本社の自動車関連依存が高く、フィリピン工場の稼働率が低下している中で、
- 「フィリピン営業責任者」を採用し、新規取引先を開拓させる計画でした。
しかし、
- どの業種を狙うか（電子部品／産業機械／医療機器 等）がまだ定まっていない
- 日本側にも海外新規営業の経験者がほとんどいない
- 採用しても、何をどう任せるかの「型」がない
という状態でした。
変更後：ターゲット選定＋営業代行 → 6ヶ月後に求める人材像を明確化
当社からは、
- まず技術・設備・品質の棚卸しを行い、「自動車以外の横展開先」を一緒に整理
- フィリピン・ASEANでの対象業種候補（電子部品／産業機械 等）を3〜5カテゴリに絞る
- 当社営業代行で、各カテゴリのターゲット企業にアプローチ・アポイント獲得・一次商談（3〜6ヶ月）
- どの業種・企業像から反応が良いか、どんな提案が刺さるかを整理
というステップでプロジェクトを進行しました。
6ヶ月後には、
- フィリピン工場にとって「相性の良い業種」と「そうでない業種」が明確になり
- 営業責任者に求める要件が、
- 自動車以外のどの業種経験が必要か
- 技術理解と営業スキルのバランスをどう取るか
のレベルまで具体化しました。
結果として、採用前に「市場の手応え」と「求める人材像」が固まった状態で求人を出すことになりました。
◆ 関連記事：海外営業代行を使うべきか、自社でやるべきか？
4. ケース3：IT/BPO企業 × ベトナム開発拠点の海外市場向け営業
元々の計画：海外市場向けの営業マネージャーを採用
ベトナムにオフショア開発拠点を持つIT/BPO企業様。
欧米市場向けの新規クライアント獲得を強化するため、
- 「欧米市場担当の営業マネージャー」を採用し、
マーケ〜インサイド〜フィールドまで広く任せようとしていました。
しかし、
- 既存の欧米市場顧客は1〜2社のみで、再現できる「勝ちパターン」が不明
- 想定しているターゲット（SaaS／EC／メーカー／金融 等）が広すぎる
- 営業マネージャー1名に、戦略設計から実行までを丸ごと任せるのは負担が大きい
という課題がありました。
変更後：「営業の型づくり」を外部で行い、その型を引き継ぐ採用へ
当社からは、
- 既存の欧米市場向け案件を分解し、「得意な業務領域・ツール・業種」を整理
- それに基づき、「SaaS企業向けCS」「ECバックオフィス」など、ペルソナを仮決め
- 当社営業代行で、仮決めしたペルソナに対して集中的にアプローチ（3〜6ヶ月）
- 反応の良かったセグメント向けに「営業の型（ターゲット／メッセージ／提案フロー）」を言語化
という進め方をご提案しました。
このプロセスを経て、
- SaaS企業向けの特定業務に強いニーズがあること
- どのポジション（CEO／Head of CS／COO など）にどう話すべきか
がクリアになり、
「この型を拡張できる営業マネージャー」を採用するという具体的な要件で採用に踏み切ることができました。
◆ 関連記事：【脱・日本市場依存】IT企業の「逆オフショア」戦略：海外市場で稼ぐためのロードマップ
5. 3社に共通している「判断軸」とは何か？
3つのケースに共通しているのは、
- 事業の成功可否（PMF）がまだ見えていない
- 社内に十分な海外立ち上げ経験がない
- 採用ミスマッチのコスト（採用費＋解雇困難さ）を重く見ている
という前提でした。
そこで各社は、
- 3〜6ヶ月の「検証フェーズ」を外部パートナーに委託し
- その結果をもとに、
- どの国／業種／チャネルに投資すべきか
- どんな人材を、いつ採用するべきか
を決める、という順番を選択しました。
6. 自社も同じパターンかどうか確認するチェックリスト
以下のうち、いくつ当てはまるかを確認してみてください。
- 海外進出や海外拠点立ち上げの専任採用を検討／募集している
- どの国・業種・チャネルから始めるか、まだ仮説レベルでしか決まっていない
- 社内に海外事業立ち上げの経験者がほとんどいない
- 採用コスト（年収800〜1,200万円＋紹介料25〜30％）が重いと感じている
- 採用した人がフィットしなかった場合の“出口”が曖昧で不安がある
- 3〜6ヶ月で検証したいKPI（アポ数・商談数・パイプライン）はあるが、自社だけでは動かしきれない
- 3つ以上当てはまる → 「まず外部で検証フェーズ」を検討する価値が高い状態
- 5つ以上当てはまる → 採用の前に一度、外部伴走モデルのセカンドオピニオンを取ることを強くおすすめします
7. まとめ：海外進出の“最初の一手”を変えると、リスク構造が変わる
- 海外進出は、新規事業であり「やってみないと分からない」要素が多い領域です。
- そこに「高額な専任採用」を最初の一手として重ねると、
- 採用失敗リスク
- 解雇リスク
- 機会損失
が複合的に絡み合い、事業の動きが鈍くなりがちです。
一方で、
- 外部伴走で3〜6ヶ月検証 → 手応えを見てから採用
という順番に変えるだけで、
- 採用の確度が上がる
- 求める人材像が明確になる
- 海外事業の「型」がある程度できた状態でスタートできる
という、大きな違いが生まれます。
「すでに求人を出している」「出そうとしている」段階でも間に合います。
一度、現在の計画とリスク、そして外部伴走を挟んだ場合のシナリオを、一緒に整理してみませんか。
◆ サービス概要：
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